麦肯锡女神:从咨询菜鸟到全球合伙人,我只用了 6 年

摘要: 厉害了

11-11 06:51 首页 高顿AICPA

李一诺, 96级清华本科,UCLA生物学博士,6年成为麦肯锡全球合伙人。


我在清华大学读生物本科,在美国UCLA生物博士毕业。


博士毕业时,感觉自己“know too much about too little”,对真实的大千世界如何运转充满好奇。


踏入麦肯锡,迈进一个和自己背景、个性、好奇心都挺契合的平台,由此开启了我的职业之路。


麦肯锡菜鸟:

学习基本咨询技能,掌握二八原则


职业生涯前两年,在美国麦肯锡工作。从学术型博士变成咨询顾问,第一年是很陡的学习曲线。从具体的商业知识,到怎么和别人高效沟通,虽然从事的多是一些基础性工作。但成长很多。


当时,我是办公室新人里唯一一个“外国人”,虽然语言上还过得去,但面对母语是英语、思维转得特别快的同事,怎样沟通与协作,是一个很大的挑战。还记得第一次给同事留语音邮件(voice mail),得练习半天才敢正式开口。


而变化最大的,是思维和沟通方式,在我熟悉的学术领域里,很多东西是“自下而上”的:做各种各样的试验,这个试验结论是这样,那个试验结论是那样,然后总结起来,结论是这个样子的。同时,学术博士需要花费很多时间去做细致工作,几年时间深入研究一个课题,讲究慢工出细活。


但在咨询行业,整个逻辑是“自上而下”的:首先,我的结论是这样;接着,我再解释这背后的原因一、二、三。这也就是通常所说的金字塔原理,先说最重要的结论,然后再一步步展示和引导。同时,在几周之内,咨询顾问就要接触大量信息,回答各种迎面而来的问题。


一开始我很不适应这种方式,后来慢慢意识到,在现实的商业世界里,不可能每次都有机会特别细致地研究每一个细小问题。对于刚入行的新人,要在思维上跳出来,学会宏观、系统、逻辑地思考,应用80/20原则,在很短时间内抓住核心问题。


职业生涯变动:

抓住机会,把握重新充电的过程


在麦肯锡工作,不管工作地点在哪儿,都有一条职业发展的主线,每两到三年,都会面临一次职责和岗位的改变:从分析师到项目经理,过两三年做到副董事,再到合伙人。


在美国工作一年半后,我萌发了回国的念头。主要是两个内在原因驱动:一方面,美国的同事和朋友默认一诺应该非常了解中国,但实际上,很诚实地问自己,在国内时还是学生,整体上对中国经济生活的真正参与是非常有限的。另一方面,我先生那时候也开始回国创业。作为一个中国人,我还是期望能够在年轻的时候,去深度了解在中国工作和生活是什么样子。


不过,对公司来讲,这时候的我还是一个新人,并不是萌发职业转变的念头之后立刻就能实现。当时自己并没有太多优势,所以在等待合适的时机,最看重的是自己的下一个项目能不能做好。项目做好了,国内的办公室才可能愿意接受你。


在2007年开始回国工作,每一个项目,每一个新的学习和研究,每一次和国内同事、客户的互动,对我来说都是重新充电的过程。


从今年开始,我又回到麦肯锡美国,在硅谷办公室工作,其实也算一个挺有意思的“回头(reflection)”。在任何一个行业和公司进行工作地点的转换,都会经历一定的波折、阻碍和反复,但处理好了,就是一种很积极的体验。


Up or out:

每个人都在和自己竞争


在咨询行业,基本每两年会有一次升职,你刚刚做得顺手,公司就会希望你承担更大的职责。外界可能听说过“up or out”的规律:如果你在三年内没有升职,可能就得出局。


听起来有些残酷,不过,“up or out”并不是指你和别人的竞争,每个人参与的咨询项目和项目所在行业都不一样,所以并不存在横向的比较。实际上,每个人是在和自己竞争。


从工作职责上说,项目经理是一个“problem solving leader”,要推动解决客户问题,是处理客户关系的中心,需要从总体层面管理一个项目。


做到副董事,可能得同时带领好几个项目,在一个项目中,你所起的作用不再是具体的日常执行和管理,而是更多去考虑客户,考虑从项目角度怎样才能更好地回答客户的问题。


到了合伙人层面,成为客户真正意义上的“军师“,就需要在公司层面和客户建立信任,需要能深入理解客户面临的问题是什么,考虑怎样能无偏见地透视并解决一些难题。


合伙人视角:

商业问题的核心其实是人


作为学术背景出身,我原来对世界的认识比较单纯,觉得通过“work smart, work hard”,通过很强的分析能力,我们就可以解决一些很难的问题。


但后来,随着工作经验的积累和职位提高,通过参与一些涉及CEO决策的项目,我发现,所有的商业难题,最后其实都是人的问题。所有和组织相关的议题,都存在“人”的变量,人是商业问题的一部分,并不存在一个绝对意义上的正确答案。


在真实的商业世界中,一项决策是由多种因素综合作用的结果,很多人的决策都与环境、个人处境和个人风格相关。处于商业世界中,你得学会全面地看待一个问题,不仅把数据、业务分析做好,还要考虑什么样的方案对特定客户才是一个“对”的答案。


比如同样一种市场情况,或同样一份分析结果,对于不同客户、对于客户的不同阶段或不同部门,意义是不一样的。怎样比较完整系统地来和客户讨论这个问题,让客户深入到问题之中,是我在麦肯锡学到的关键技能。


做到合伙人之后,这一点会更加明显。合伙人很大一部分工作职责就是去理解客户CEO层要面对的问题。客户的不同风格,尤其是核心高管团队之间的动态和关系,都会影响决策的制定。所以,能否从理解人的角度来接触问题的核心,找到系统解决方案,这是咨询行业能否往上升职的一个核心要素。


工作和家庭:

作为整体来安排


我有三个孩子,从结果看,自己在一定程度上工作家庭结合得还不错。怀老大的时候升职为副董事,从副董事到董事合伙人,一共两年,其中还包括了老大的怀孕和产假时间。后来升职为董事合伙人的时候怀着老二,看起来好像一切计划的很好,但实际上真不是这么计划的。


有孩子的都知道,就是你想计划,90%的可能性都计划不好。所以,从个人经验看,除了刚入职的一到两年调整期,其余时间要孩子这件事就看个人和家庭的打算。有孩子之后,生活和工作要做相应的调整,需要把工作和生活作为一个整体来安排和计划。


光速成长:

不能远超预期,就是不合格


在2005年刚刚加入公司时,我还非常青涩,对行业理解有限。到了09 年左右,作为项目经理,经常在客户企业的高管会议上做展示。即使一些非常资深的客户,遇到组织里的核心问题,也会找我来商量。这几年可以清晰感觉到自己在专业方面的成长。


有些朋友觉得6年时间成为麦肯锡全球合伙人是“光速”,其实,这并不是那么少见,时间更短的也有,而且我觉得这和机遇和运气也有很大关系,所以没有什么值得炫耀。但抛开年份不谈,麦肯锡的确是一个让人光速成长的地方。


一方面,麦肯锡和它所在的咨询行业,最大的资产就是人才。根源设计上,它会不断鞭策你,要求人的成长是一个多维度的、快速的过程。另一方面,来找麦肯锡做咨询的企业,遇到的问题一般难度都很大,所以工作中对人的挑战和锻炼,自然而然一直存在。


麦肯锡有很强的自我发展和自我鞭策的文化。在我们看来,要求你交付100,如果不能远远超出预期,其实就是不合格。


大部分年轻人可能会被自己的岗位职责所限制,在这个岗位就只干眼前的这些事情。但实际上,个人成长首先来源于对自己比较高的要求,需要比较全面地考虑业务问题和个人发展问题。


关于业务,客户或老板如果真要做这项事情,那除了客户要求的这项分析之外,我还可以做什么主题的分析?还有没有合适的案例?


“让我做1、我就做1 ”,这种心态其实不可取。如果我发现真要解决这个问题,只做1是不够的,那我做了1之后,会想怎么做3,怎么做5。哪怕是在职业生涯初级阶段,也应该有这样的心态——凡事多想一步,把客户和公司的问题当成自己的问题。


有时候想想自己何德何能,能有这样的经历,所以非常感激在麦肯锡经受的训练和这个平台。


这些年,成长以光速计。


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来源:CareerFrog职业蛙、UniCareer、综合自知乎。


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